TBD: 重点内容标注
0 前言
创新就是把创意变为价值。
创新范围，从宏观说，就是正确地做正确的事。从项目说：
问题、挑战、机遇->识别目标市场（客群）->产品定义（核心利益、有形特性、增强特性）->识别了解相关方（内部决策链、平行部门、外部客户、对手、供应链、政策环境）->系统化流程（创意、筛选、商业论证、开发、上市前准备、上市）->营销策略->战略->支持创新的文化
关于营销，这儿提到了整合营销4P、Product/Price/Promotion/Place
七个主题
- 战略（想去什么地方）
- 产品组合管理
- 产品创新流程
- 产品创新管理
- 产品设计和开发工具
- 产品创新中的市场调研（根据外界环境调整汽车行驶）
- 文化、团队和领导力（汽车内饰氛围）
1 战略
关键因素， 是定位、资源、竞争优势及其组合应用。
战略四个层级：组织战略（使命）、经营战略其次（市场份额和营收）、创新战略再次（如何重视技术和合作）、职能战略最后（各个职能部门战略）
战略再扩展，分层级为：组织战略分为：使命愿景价值观、公司战略；创新战略分为狭义创新战略、新产品开发组合战略、新产品开发项目战略，其他职能战略围绕上述战略做支撑。
组织特征： 核心性、独特性、持久性。
愿景（Vision）：想象组织未来的最佳状态。
使命（Mission）：确保组织的资源聚焦在哪个事项上。
价值观：精神准则
经营战略也叫业务战略 Business Strategy
波特：战略就是与众不同（差异化价值）
Tregoe和Zimmerman：战略就是选择产品和市场。
我认为波特的观点隐含了使用产品为特定市场提供服务，而且波特强调了差异化的重要性。我更认同波特，总结为：以差异化产品为选择的市场提供价值。
多数公司经营战略的核心就是产品创新和管理，经营战略落实到产品上。落实过程：
- 经营目标（明确上面说的产品、市场，外加增长份额销量）
- 明确产品创新的作用
- 明确产品创新战略重点（进攻计划）。明确一些核心问题：担多大风险，领导还是追随、技术还是市场驱动、成本还是特性差异化、市场区域宽窄？
- 选项目、选产品组合、配资源、用方法
公司战略
- 大公司多元化得有的整体战略
- 在什么市场竞争, 不同业务如何协同竞争
产品创新环境
从内到外依次为
- 产品开发
- 内部: 财务/技术/生产/营销
- 行业: 政府支持/资源/行业结构/产业规模/行业增长/技术趋势/市场/竞争
- 宏观: 经济/政策/文化/社会/技术/资源/实体环境/法律
制定战略前准备
SWOT分析
分析公司和行业. 公司高层应主导并统合不同部门人参与提出意见.
- SW分析方向: 自己与竞品的差异化/资金/有形无形资源
- OT分析方向: 市场趋势/产品供给/激烈程度/技术难度/风险
PESTLE分析(Politic, Economic, Social, Techonolgy,Legal, Environment).
分析宏观环境. 进入新市场时需要.
- 政治: 政策/政局/外贸/税收/劳动法/限制,
- 经济: 增长/汇率/利率/通胀率/可支配收入/失业率,
- 社会: 人口增长/年龄分布/教育水平/安全重点/生活方式和态度/文化障碍
- 技术: 激励/创新水平/自动化水平/研发活动/变革/意识
- 法律: 反歧视/反垄断/就业/消保/专利/健康安全
- 环境: 天气气候/环保/民间团体压力
德尔菲技术Delphi Technique
通过多轮问卷调查获得长期预测. 目的是"求同",并做出行动. 共有7步
- 中立的主持人
- 行业专家/客户组成小组
- 定义明确的问题. 是对未来发生事件的问题.
- 第一轮一般性问题的问答, 对答案求同
- 第二轮深化问题的问答, 对答案求同. 达成专家共识.
- 第三轮对制定决策的问答, 对答案求同. 一直无法同意的话就继续直到大家都认同.
- 采取行动.
因为有句话叫"真理往往掌握在少数人手中", 所以这种方法一定有很大的局限性. 德尔菲技术的出发点, 我想跟股票(或者陪审团)类似, 集体决策定义股票价格, 也就是预测了一个上市公司未来的发展趋势. 但这个"未来"究竟有多远? 对于股市来说, 应该是指未来成熟市场(即销售格局稳定后的目标客户群)的认可度. 这种集体预测, 最多只能在认可度上升趋势的苗头之前(中期预测, 1~3年), 比较难在认可远未到来的时候预测. 然而要让认可度走上上升通道, 有时候需要长年的准备(长期预测,3~20年), 这时候需要创始人的战略眼光/定力/独裁力, 看真理是不是掌握在他的手里了.
通过GPT3.5, 它认为Delphi Technique能消除个人偏见,并且让不同地方的专家共同参加讨论, 问题是专家选择得不好/羊群效应(跟随行业领导者的心理)等都会对结果有较大影响.
我认为, 所谓战略眼光, 有一部分属于客观原理, 还有一部分属于运气(赌博).什么是客观的? 技术就是. 将技术扩大一些,包括提供功能的/降低成本的/提高舒适性/耐久性/外观的等. 技术的先进程度是客观的, 但先进技术并不100%战胜落后的. 所谓战胜, 也就是赢得认可度. 孟德尔的豌豆实验发表后34年无人认可, 直到他死后16年才被人所知. 人有身后名, 而对公司来说, 死后被认可是毫无意义的.
商业模式画布 BMC, Business Model Canvas
Osterwalder在2010年提出. 其实是一张表
| Key Partners 重要合作 |
Key Activities 关键活动 |
Value Propositions 价值主张 |
Customer Relationship 客户关系 |
Customer Segments 客户细分 |
| 合作方/供应商/合作方资源/合作方业务范围 |
需要什么业务/哪些销售渠道/收入来源 |
给哪些客户/提供什么价值/解决的问题/哪些产品和服务 |
建立什么关系/哪些明确关系/如何整合/花多少钱 |
为谁创造价值/重要客户(大众/细分/利基市场/多样化) |
| Key Resources 核心资源 |
Channels 渠道 |
| 实物/人力/智力/资金 |
客户希望如何联系我们/我们如何联系客户/如何整合渠道/哪个渠道性价比高 |
| Cost Structure 成本结构 |
Revenue Streams 收入来源 |
| 哪些成本/哪些资源最贵/哪些业务最贵/成本还是价值驱动业务 |
客户愿意花多少钱/现在花多少/为什么愿意花/每种收入来源对总收入的贡献 |
参考adobe的BMC
这个图有9项内容. 中间一项"价值主张"也可以说是战略价值观. 以价值主张联系左右两边的各4项. 右边是: 用什么关系/熟悉哪些客户,客户通过哪些渠道/想花多少钱买到产品. 左边是: 我用什么资源/跟谁合作/花多少钱/做什么事情
Key Activities 在课本里翻译成"关键业务". 但我感觉"业务"这个词不准确. "业务"一般指的是公司经营的产品和服务, 英文也就是Business, 是对外销售的部分, 所以业务员一般等同于销售经理(后者听起来高大上一些). 而Activities结合上面的Adobe BMC, 实际上是公司内部的经营活动, 如软件开发/知识产权管理/新技术研发等.
PS: 不知道英文原稿是不是这样, 感觉书中介绍有很多不严谨的地方. 例如图1.8中"客户关系"作为一个大项, 又放在了另一个大项"关键业务"里, "收入来源"里说"客户真正愿意为之付多少钱？"和"他们愿意付多少钱？"根本就是重复讲同一件事.
创新战略
没有统一的创新战略, 但好的创新战略都有共同的特征:
- 创新本无序, 要拥抱变化
- 创新是体验/学习/发展的循环
- 创新中不断有新的有价值的东西出现和留存
- 保持好奇心
- 创新创造价值, 不仅仅限于新产品/新服务/新思想/新发明
- 先上市并不一定成功
- 尽早让客户介入
- 要有整合不同要素的能力
- 要有持续性
Reeves在2017年提出"信息优势创新战略", 包括在哪儿竞争/管理复杂性/对手做什么提供什么/其他信息
制定创新战略的框架
波特竞争战略
Michael Porter 2008提出. 他认为组织优势要么是成本低,要么是有差异化,再根据市场宽窄, 分为三种战略:
- 窄市场: 细分市场战略,也叫聚焦战略. 更了解客户/更聚焦于营销和创新/
- 宽市场成本能力: 成本领先战略. 规模经济/产品不花哨/优化供应链,采用准时制(JIT, Just-in-time)
- 宽市场独特能力: 差异化战略. 让用户"就好这一口". 创新投入高/亲近客户/短中期预判好/技术聚焦于产品功能
我很认可波特的这种划分. 这三种战略是三选一的. 根据市场和自身特点选择. 成本优势一般只有工厂和上游供应链才有, 并且有地域特征, 比如中山/江门/绍兴/无锡有灯具的成本优势, 越往下游越不具备成本优势, 只能选择差异化和利基市场. 而差异化又更通用, 所以创业公司更多选择差异化. 利基市场因为市场小, 其寻找靠经验和运气.
迈尔斯和斯诺战略框架
Miles, Snow 1973年提出. 分竞争者为4类:
- 探索者. 率先上市, 寻求增长, 承担风险.(特斯拉/比亚迪)
- 分析者(跟随者). 快速跟随, 产品可能更好. (手机行业: 成功如小米,失败如锤子. 国内燃油车企)
- 防御者. 在稳定市场中守住利基市场
- 回应者. 在遭遇威胁时才做反应. 从描述来看是比较失败的战略, 活不久.
延续式和颠覆式创新
克莱顿·克里斯坦森（ Clayton Christensen ）1997年提出.
颠覆式创新更好满足一部分需求,而对另一部分需求则更差, 但更差的一部分慢慢解决或渐渐被客户忽略, 从而颠覆现有的产品.
电动车/混动车对燃油车无疑是这一种. 数码对胶卷相机也是. 手机对数码相机也是.
创新景观图( The Innovation Landscape Map ) ( Pisano, 2015 年）
商业模式和技术创新组成四象限
- 新商业模式新技术: 架构型创新, 书上说数码摄影颠覆了柯达胶卷, 确实是从技术上(CMOS替代化学底片)到模式上(不需要卖胶卷和相纸, 打印就好)都是创新, 对用户来说时间成本和后期维护成本都更低了, 虽然开始的时候确实品质不如胶卷(这又算是CC的颠覆式创新).
- 新商业模式旧技术: 颠覆型创新, 书上举例是安卓可能颠覆苹果, 实际上并没有, 但确实占领了很大市场. 新发明的Android系统算不算是旧技术? 基于Linux和Java, 某种程度也算.
- 旧商业模式新技术: 激进型创新, 主要聚焦于技术创新, 书上说基因工程颠覆传统制药
- 旧商业模式旧技术: 常规型创新, 专注改进特性,发布新产品/新版本. 如: 宝马发新车
创新支持战略
产品平台战略
快速出品、长期视角、运营增效、组织与市场都理解产品平台的底层要素、与竞品显著不同。
技术战略
预测并跟进技术, 评估自己能投入多少. 书上介绍了技术S曲线(生命周期), 包括引入/成长/成熟三个阶段, 我不太认可, 感觉产品采用率曲线(PAC)更加符合实际, 其中有一个重要的Chasm裂口, 位于引入和成长之间. 并且成熟后必然有衰退. 另外为持续跟进和开发技术, 可使用技术路线图
知识产权战略
除了专利/版权/商标外, 还有植物品种权/商业秘密. 知识产权战略有被动/主动/战略/优化型四种, 依次提升等级, 将之变为公司的核心优势和盈利关键动力.
营销战略
四个层级：经营目标、营销战略、营销组合、营销计划。
营销战略要回答产品↔客户中的4个问题。即：什么产品、谁是客户、产品怎么触达客户、客户怎么了解产品。
营销组合4P：Product/Price/Promotion/Place，其中促销强调核心利益、有形特性、增强特性。这儿Place讲一下，包括渠道、库存、物流和实体分销等。
什么是产品: 核心利益(解决的问题/获得的收益)+ 有形特性(外观功能性能) + 增强特性(售前售中售后服务)
产品的价值主张：精炼的、关于产品如何给潜在客户带来价值的说明。原文这句话将价值主张的重要性放到了决定产品成败的位置：一款正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，关键取决于其价值主张的清晰程度。良好的市场调研既为客户需求又为产品价值主张奠定了基础，也有助于定义清晰的概念说明和产品设计规格。在整个产品创新流程中，应持续开展市场调研，从而确保产品设计始终与价值主张保持一致。
产品组合分析。BCG的分类方式，包括：
| 产品组合类型 |
市场增长率 |
市场份额 |
策略 |
我的看法 |
| 明星 |
高 |
高 |
投资->增长 |
说明市场盘子在扩大且我方优势也很大 |
| 问题(或问号) |
高 |
低 |
明星或瘦狗?这是个问题 |
说明市场盘子在扩大而我方在竞争中处于劣势 |
| 现金牛 |
低 |
高 |
获利或投资 |
说明市场成熟稳定且我方优势很大 |
| 瘦狗 |
低 |
低 |
放弃或改变价值主张 |
说明市场成熟稳定且我方没什么竞争优势 |
产品路线图。公司内外的沟通工具，产品创新匹配公司经营的规划。需要持续制定。
能力战略
- 胜任力 Competencies = 后天技能 Skills + 后天知识 Acknowledges + 先天才能 Abilities (SAA), 又包括两种: 软胜任力, 即行为胜任力, 包含(先天的)认知和个性特质; 硬胜任力, 即技术胜任力, 包含(后天)通过学习获得的专业知识.
- 核心竞争力
- 资源. 包括人/物/钱
- 能力 Capabilities 是组织为综合利用其资源而开展的活动和提供的职能。
- 能力战略，也被称为资源基础观。其中一个关键的管理职能是识别需要填补哪些资源和能力空白，以保持竞争优势, 我认为也就是发现组织内部的"蓝海"并进行填补.
能力战略层级：
从低到高，依次为：资源/核心竞争力/组织职能/竞争优势/战略。
能力战略制定步骤:
1 明确前面的各种战略, 包括组织/经营/创新/营销战略。
2 进行SWOT分析，以及应对机会和挑战的能力。
3 进行能力盘点
4 识别能力差距。
5 如何获得能力。
数字化战略
对创新的改变：引入新的创新KPI：关系（连接）。
对开发生产的改变：快速搜集需求，快速验证，柔性生产。
早期采用者和大众消费者的区别：前者愿意尝新，后者则要产品满足所有预期需求。
敏捷更适合数字化管理。
数字化战略制定流程：识别-排序-设计-实施-改进
有点像pdca戴明环，这儿对比如下：P(Plan)--计划；D(Design)--设计（原为Do，执行）；C(Check)--检查；A (Act)--修正
| 数字化战略制定 |
PDCA |
| 识别/排序 |
P计划 |
| 设计 |
D设计 |
| 实施 |
- |
| - |
C检查 |
| 改进 |
A修正 |
开放式创新 OI
| xx型创新者 |
创新渠道开放度 |
合作方多样性 |
| 封闭 |
低 |
低 |
| 整合 |
高 |
低 |
| 特殊 |
低 |
高 |
| 开放 |
高 |
高 |
只有开放度适中才能有最高效益。
开放式创新的参与机制
- 寻求者(找创意/找资源): 利用用户创新、外包或联盟
- 提供者(给钱/给专利): 风险投资、授权许可或联盟
- 中介者: 拍卖或合伙
- 开放者: 外包、联盟、并购、风险投资或授权许可
可持续创新
可持续经营(绿色经营), 对环境/社会负面影响最小的企业实践, 达到"三重底线(财务/社会/环境)"要求.
分析指标: ESG: Environment/Social/Governance. 环境/社会/智力
三重底线也叫3P: Profit/People/Planet
制定可持续经营战略的方法
- 评估问题并明确目标
- 在组织使命中纳入可持续性
- 制定可持续战略
可持续成熟度模型
初始级->改进级->成功级->领先级
外部性
外部性是指产品对人或环境的影响，而该影响并未反映在产品的市场定价中。
循环经济与创新
三原则: 保护和增加自然资源/资源利用率最大化/提升系统效率
这儿有很多有趣而又陌生的例子, 极大可能是未来的发展方向. 对制造业及其从业者及其消费者包括我来说, 生产新产品>消费新产品>用坏它>维修>修不好丢掉似乎是理所当然的事情. 并且在现在新的更强大的产品显得比维修更划算的时候, 我们更可能选择丢掉旧的去买新的.
包括现在在网上购买手机电池/小家具的时候, 以前可以用很多年的螺丝刀和工具在每一次购买都会附赠, 那么多数人会在每一次用完后丢掉. 原本可以长期使用的物品变成了一次性的. 人们是按价值来丢弃物品,而不是按照资源是否能循环可再生去丢弃的. 城市生存环境狭小, 也让人们不能积攒太多东西, 需要及时丢弃.
我每天从家里都要丢掉好几包的垃圾的时候想, 全城的两千万人每天都丢掉一包垃圾就是两千万包垃圾, 不管多大的垃圾填埋场是不是都会被迅速填满?
制造重型机械的Caterpillar(卡特彼勒/CAT公司)从1973年就开始的再制造, 从描述来看似乎是一种深度的翻新维修模式, 减少垃圾, 并且降低客户的成本. 这似乎可以应用在很多的制造业上, 如灯具是否可以替换电子件和灯条, 使其拥有最新的功能? 是否能为用户提供清洗/喷涂等服务,让灯具外观焕然一新?是否可以更换损坏的结构件, 延长其使用寿命?
这儿就有一个矛盾: 零整比. 10万内汽车的零整比是3, 而30~40万的宝马3系和奔驰C级是7~8. 这就限制了维修. 即便以零整比3来说, 维修部件超过三分之一, 其价格就超过了买新, 而其使用体验一定又比全新产品更差.
这儿就有一个阈值:单次维修价格超过多少的时候, 用户会放弃维修,转向买二手或者买新? 二手市场产品一般会标上新旧程度. 根据产品不同折价情况也不同. 折价程度大和这几个因素有关:更低值(不值钱), 渠道积压多利润高(处理积压), 更新换代更快(旧货多), 产品使用率更低(不怎么用), 产品更旧, 外观和功能问题更多. 外观和功能损坏到一定程度, 在二手市场就可能失去了大部分价值. 我感觉对于外观来说, 磕碰可以接受而破损/涂抹/褪色比较难, 对于功能来说, 非核心功能缺失容易接受而核心功能的部分损坏或缺失就比较难. 而用户对自用的产品有更高的宽容度, 多数影响二手销售的外观问题自用往往不是问题.核心功能轻微损坏似乎都能接受使用.
另外, 如果在旧的外观里加入新的功能, 使用户的产品在功能上跟上时代, 是否也有很大市场, 能被用户接受?
再制造中很大的问题是如何让再制造降低成本提高效率? 零整比并不完全是厂家要赚更多钱, 而是维修本来就比新制要花费更多成本. 额外成本包括返回的物流/确定问题的测试步骤/拆机步骤, 然后完成更换/组装/功能测试/老化测试, 以及这整个过程的时间成本. 并且往往维修是一个工程师完成, 而新制是流水线多个工人完成, 显然前者效率要低得多.
基于上面的问题, 在产品设计时融入再制造理念,就是要降低上述的成本. 如便于确定产品问题/便于拆解/只单程寄新零件或往返寄小零件/便于流水线式维修/可以快速维修节约时间等. 所以也很理解欧盟现在的要求手机可更换电池设计的指令了. 法律总是底线, 总会有公司做得更好.
再制造和零整比/计划报废/消费主义是存在矛盾的. 计划报废就是让产品按计划报废让消费者不断地买新, 消费主义也是通过让消费者不停地购物来让消费者获得满足并让生产者获益, 零整比越高本质上也是越逼迫消费者去买新.
而再制造让买新和维修重新获得更好的平衡, 站在消费者角度也是用更低成本创造了更大的价值.
2 组合管理
产品组合（ Product Portfolio ）是组织正在投资并进行战略权衡的一组项目或产品。
组合管理就是做正确的项目.
组合管理五大目标:
价值最大/项目平衡/战略一致/管道平衡(资源需求和供给的平衡)/盈利充分.
组合管理两个活动: 组合选择和组合评审.
产品组合管理
绩效度量和报告
创意/改进/维护支持/研发->创意生成和评估->管道/容量/路线图规划->实施->上市->市场分析->退市
流程和实践
财务和资源管理
组合管理特征:
- 动态决策,持续评审; 2. 项目周期各不相同; 3. 不一定成功, 要提高总成功率; 4. 资源有限,合理平衡
项目类型(xx型项目):
- 突破(激进/颠覆): 新技术新产品, 高差异高风险
- 平台: 子系统共架构,中风险
- 衍生: 旧产品来衍生填空白, 降成本提性能, 低风险
- 支持: 旧产品做改进提效率, 风险最低
组合与战略关系
库珀提出组合实现三个目标: 战略匹配/战略贡献/战略优先级.
提出选择评审组合的方法: 自上而下(战略桶)/自下而上/二者结合.
新产品机会的评估与选择
机会来自: 当前产品组合的分析/创意生成工具或创造性思维技术
评估方法: 定性和定量.
评估工具: 气泡图/期权定价/评分法/项目排序/战略桶/折现现金流/核对单/投资回收期
定性评估方法
成功产品的因素包括:
- 产品独特而出色
- 聚焦蓝海市场(规模大且增长,利润高且竞争小)
- 善用自身优势
其他评估标准: 战略一致性/技术可行性/风险水平/监管影响/短期财务回报/长期财务回报/研发费用/盈利时间/收益范围/投资资金来源
产品组合的可持续性: 三重底线/碳排放/ISO生命周期评估/资源再利用
(大型公司)通过/失败法(Pass/Fail): 让跨职能部门代表来评估是否通过
(大型公司)评分法: 一般在P/F法后, 制定评估标准及其权重->进行10分制评分->加权后排序
定量评估方法
使用的原因: 提供依据, 做出决策.
进行财务量化分析:
财务指标(净现值NPV/内部收益率IRR/盈亏平衡点/投资回报率ROI/投资回收期PBP)=投资+年度现金流
年度现金流=总收入-总成本=(销量*单价)-(固定成本+可变成本)
平衡组合
实现方式:
1 明确组合维度和关键标准
2 应用组合维度和关键标准
3 持续进行组合管理
组合可以从产品新颖度和市场新颖度两个角度划分.
产品组合可视化
一般用气泡图, 有这几个例子:
- X轴风险, Y轴回报, 气泡大小投资额
- X轴技术风险,Y轴市场风险, 气泡大小投资额
- X轴技术新颖度, Y轴市场新颖度, 气泡大小投资额
资源配置
采用基于创新战略的组合选择标准，为资源配置提供了切实的依据。
这主要是公司多个项目并行的时候, 如何让每个资源都有最好的利用.
资源配置方法
库珀的2个方法:
1 基于项目资源需求: 项目优先级排序->制定项目计划->分配资源->按时间段统计每类资源的总需求->匹配资源供需关系->识别过载资源,删除项目或者增加资源
2 基于新经营目标: 确定利润->分析组合中每个产品的利润->对新项目按回报排序->制定项目计划,确定资源需求
资源配置流程
四个角色
- 项目经理PjM, 向 RO提出资源需求
- 资源负责人Resource Owner, 将资源需求换算为全职人力工时数(Full-Time Equivalent, FTE)并分配到项目中
- 资源规划者Resource Planner, 每月与RO优化资源配置, 准备
组合假设情景分析
- 产品规划者Product Planner, 每月与RO讨论调整资源优化资源利用率, 每季度准备
组合假设情景分析
资源配置工具
资源负责人使用需求输入表来汇总项目团队所需的资源。可用资源和所需资源之间不平衡也很常见。
组合管理系统应用
组合管理的复杂性
体现在: 用什么标准选项目, 如何解决项目间资源争夺, 资源和项目的随时都会变化
建议是从简单到复杂进行管理.
组合管理准则
这儿强调的是组合管理是一个严肃的系统, 确定原则后不轻易改变.
如果把组合管理看做一个项目, 这儿的组合管理本身就是一个"不敏捷"的项目. 因为它为了保证自己的严肃性不能轻易改变. 而事实上这个系统里变量太多. 这本身就是一个矛盾.并且,组合管理强调事事量化, 从项目评估到资源评估都要量化, 这就要求有大量的数据记录. 如果是这样,是不是应该把组合管理做成一个敏捷的项目? 但是敏捷拥抱变化,是不是导致了项目筛选的不严肃, 更容易引起争议?
文中提到"使用敏捷方法管理的项目团队往往是自组织的，团队通过简短、频繁、面对面会议进行沟通。虽然这么做有许多好处，但是很难从敏捷团队中获得资源信息，也会存在资源数据丢失或提供资源数据迟缓的问题", 所以敏捷本身就比较难以留存可供分析的数据.
组合绩效度量指标
用于评估项目的标准也可以用作绩效度量指标.
一旦选定了组合绩效度量指标，接下来就要定期记录这些度量值。
使用绩效度量来评估组合是否随战略变化而变化。
成功实施战略变化可以降低组合风险。
3 产品创新流程
在组织中采用适当、结构化及一致化的流程是产品创新的成功关键因素
产品创新是“风险与回报”过程
库珀将产品创新比作赌博, 确实差不多. 规则是: 如果不确定性高，就少下赌注。随着不确定性降低，就逐渐增加赌注。
采用创新流程来提高产品成功率.
管理新产品失败风险, 是在不断累积成本中降低风险.
那当然, 如果花了钱/时间然后风险还高了还得了.
标准决策框架: 识别>搜集>分析>提出方案>评估>优选>决策并行动
做正确决策需要: 组织的历史记录/员工/外部顾问/公开文献/专利/对手/客户
产品创新项目的“前端”（ Front-End,FE ）阶段是成功的关键，也是流程的起点。有些叫Fuzzy FE, FFE. 也有的叫FE of Innovation, FEI.
产品创新章程 Product Innovation Charter PIC
产品创新章程是一份关键的战略文件，也是组织对新产品进行商业化的核心。
包括: 背景/聚焦领域/总体和具体目标/特别准则/可持续性
- 背景: 为什么做/范围和重点/团队/制约/关键技术/PESTLE分析/收益
- 聚焦领域 Focus Arena, 用竞赛作比喻: 目标市场(场地)/关键技术和营销方法(规则)/市场规模/对手(参赛者)分析/识别考虑所有相关方
- 总体目标Goals和具体目标Objectives : 经营战略目标/可持续战略目标/日常经营目标/具体目标/绩效目标(可量化)
- 特别准则: 会议时间/方式/汇报频率/预算支出/外部机构/上市时间/质量要求/项目治理和领导力
- 可持续性: 材料回收利用/为所有相关方创造价值/循环经济`3R(Reduce/Reuse/Recycle)/SDG/公平/人权/作为收益实现管理流程的一部分
SDG解释: Sustainable Development Goals, 联合国提出的. 书上说是12个但百度查出来是17个.
消除贫困/消除饥饿/保障健康/提高教育水平/促进性别平等/保障水资源/推广清洁能源/促进经济增长/促进工业化和创新/消除不平等/促进城市化和可持续城市/促进可持续消费和生产/应对气候变化/保护海洋和海洋资源/保护生物多样性和生态系统/促进和平与公正/加强全球合作和伙伴关系
产品创新流程模型
历史:
- 最早是 20 世纪 40 年代的化工品开发八阶段流程,
- 20 世纪 60 年代，NASA提出“阶段评估流程”,
- 20 世纪 60 年代中期，博思、艾伦和汉密尔顿设计了六阶段基本流程, 包括: ESBDTC 探索/筛选/商业苹果/开发/测试/商业化
- 里程碑是20 世纪 80 年代早期由库瑞提出的门径流程( Stage-Gate Process ）
门径流程
门径是Stage-Gate的翻译, 也就是一个阶段Stage后面一个关口Gate, 象征一个过程后面一个审查.
DSBDTL: 发现/筛选/商业论证/开发/测试和确认/上市
这些流程根据时间紧迫性和风险可以调整减少. 如通用公司改为了4基本阶段+10子阶段, 包括:
初步概念开发(客户需求/概念定义/初步可行性研究), 设计和开发(初步设计/最终设计), 确认(关键生产率指标/市场测试/制造可行性研究), 产品上市和支持(上市前准备/上市及后续工作)
门径流程的优缺点
优点: 提供准则和约束/强调高质量决策/公开透明/适用广泛
缺点: 过度官僚/容易僵化和高成本/扼杀创造力
上面是官方给出的, 其实还有个缺点, 就是开发时间漫长. 为什么会有这些缺点? 首先这是一个串行的系统, 任何一点上不通过都会导致项目卡壳, 不懂装懂的领导在Gate上评审不通过, 卡壳就会延期. 最后会变成每次审批只讲领导喜欢听的, 当然就会变得官僚.并且项目失败/延期都会推脱给流程(不可能推给领导).
库珀后来也发现了这些问题, 就提出了其他优化的点: 1 并行并且都汇聚到战略决策关口; 2. 加入可循环设计 3. 2016年库珀紧跟时代设计了快速门径流程, 也叫敏捷门径流程.
我们看看这个混血儿敏捷门径混合型（ Agile-Stage-Gate-Hybrid ）流程的优缺点:
优点: 更高更快更强是肯定的.
缺点: 管理层将信将疑(因为敏捷减少了不懂装懂的领导参与)/资源配置和强度增加/管理变化很困难/敏捷团队比较孤立/与现有(僵化的)流程冲突
简单来说, 就是敏捷不好管, 领导失去作用不高兴, 再加上敏捷强调沟通和拥抱变化, 少写那些没用的文档, 留给公司做事后分析的东西也不多.
集成产品开发 IPD
集成产品开发的定义为：“系统地运用由多功能学科集成而得的团队成果，有效果、有效率地开发新产品，以满足客户需求的一种理念。”
源于航空航天的并行工程, 有两个概念: 1. 一开始考虑所有步骤; 2. 所有的设计活动要并行.
并行工程取代了瀑布模型(需求>设计>实施>验证>维护), 但瀑布模型又是IPD的基础之一.
书上这段的描述真是让人困惑
IPD模型
[集成组合管理团队]
概念-决策->计划-决策->合同->开发和质量保证-上市决策->上市->生命周期-退市决策
[产品开发交付团队]
其中概念和计划阶段是渐收的喇叭口, 以体现创意的收窄固定为产品.
书上原话: 近来，有人认为用集成产品开发模型开发产品或项目太慢了。当然, 它跟门径差不多, 当然也有门径的缺点.
IPD的组织实践等级有5级, 似乎对应于CMMI的5级:
1 基本工具->2 项目与团队-> 3 聚焦客户 -> 4 战略与组合-> 5 知识技能与创新
IPD优缺点:
优点: 高效/改善成本和盈利能力/模糊前端阶段强调设计, 所以定义更清晰/主动风险管理/关注客户需求/确保准确交付/内外协调聚焦/落实可持续性
缺点: 需要早期明确客户需求/需要最新的工具方法/需要在流程中配置人员和技能/不能协调的时候会导致问题复杂化/要平衡前端创新设计, 否则导致效率低下并延误交付
IPD的问题其实和瀑布和门径是一样的, 最典型就是慢. 然而一定程度解决的官僚的问题, 参与方一般都是比较专业的. 书里面对IPD缺点的描述比较隐晦, 似乎因为IPD应用的公司太多而不好批评. 需要早期明确客户需求这一点, 说直白点就是无法对变化的需求及时响应, 并且整个团队比较庞大一些.
精益产品创新方法
创建于丰田的精益生产系统TPS Toyota Production System, 基于消除浪费Muda.预先收集尽可能多的信息和知识。重要的是要不断和不懈地学习，并在整个产品创新生命周期中寻找改进机会.
核心内容: 收集和增加产品知识，在产品创新流程早期就让团队充分参与。
精益产品创新方法对提升组织生产率能够起到关键作用（ Mascitelli, 2011 年），用以下指标进行度量：
每小时利润/设计开发者的有效利用率/更快的上市速度/单位时间内完成更多的项目/单位时间内更多的满意客户/更少的无效活动
潜在浪费包括:
混乱的工作环境/资源短缺/没有明确的优先级/跨职能沟通障碍/糟糕的产品需求定义/早期没有考虑可制造性/过度设计/过多会议/过多邮件
詹姆斯·摩根（ James M. Morgan ）和杰弗里·莱克（ Jef仕ey K. Liker ）的13个原则:
区分增值和浪费/前期充分研究/建立均衡的产品开发流程/严格标准化减少差异又创建柔性和可预测的产出/总工制度领导开发本部门技术和跨部门整合的平衡/构建人员金字塔知识结构/供应商整合到产品开发体系中/建立内部学习和持续改进机制/建立追求卓越、锐意进取的企业文化/调整技术以适应人和流程/利用简单和可视化的沟通达成一致/运用强大的工具做好标准化和组织学习
优点: 流程重点是流动而不是严格的治理/通过均衡驱动的方法简化合作和优化设计/强调对进度、成本、性能和质量等风险进行主动管理/适合各种规模项目/用简单和可视化工具获取知识、追踪进度、进行优先级排序和解决问题
缺点: 需要专职且经验丰富的人员提建议和改进/需要改变组织结构和文化/需要强有力的供应商管理/组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
敏捷产品创新方法 Agile
2001 年 2 月发布敏捷宣言:
- 个体和互动高于流程和工具
- 工作的软件高于详尽的文档
- 客户合作高于合同谈判
- 响应变化高于遵循计划
敏捷要素: Product Backlog/Scrum/Sprint/评审Demo/回顾/产品负责人/敏捷教练/敏捷团队(7±2人)
敏捷12原则:
1.最高优先级的是：通过尽早和持续交付有高价值的软件，满足客户
2.欣然面对需求变化，即使是在开发阶段的后期，敏捷流程就是用变化来为客户获得竞争优势
3.频繁交付可工作的软件，从数周到数月，交付周期越短越好
4.在项目过程中，业务人员、开发人员必须每天在一起工作
5.以受到激励的个体为核心构造项目，为他们提供所需的环境和支持，信任他们可以把工作做好
6.最有效的、最高效的沟通方法是面对面的交谈
7.可工作的软件是衡量进度的首要标准
8.敏捷流程倡导可持续开发。客户、开发人员、用户要能够共同、长期维持步调（节奏）、稳定向前
9.持续地追求技术卓越和良好的设计，以此增强敏捷的能力
10.简单 -- 尽最大可能减少不必要的工作，简单是敏捷流程的根本
11.最佳架构、需求和设计，来自自组织型的团队
12 团队定期反思如何提升效率，并调节和调整自己的工作方式
优点: 很难提供BRD或对项目量化时使用敏捷方法/响应变化,快速纠正/本质是迭代, 通过客户持续反馈持续开发. 反正就是多快好省
缺点: (我很关注敏捷, 所以多看看其中的问题)
- 容易范围蔓延, 导致相关方不断要求新功能, 因此要有明确截止日期
- 任务定义不明确导致成本和时间估算不准. 其实这个在sprint前把任务定义清楚或者进一步切小就好了
- 需要成员有经验
- 需要信任团队内驱力减少控制
- 一个萝卜一个坑, 任何人缺席都会对项目造成打击
- 必须每一次sprint后都完全测试, 否则质量难以控制(这有需要单元测试/持续集成了)
系统工程
系统工程设计框架的步骤
1 规划产品和选择任务
2 明确任务,编写需求清单
3 识别要解决的基本问题
4 构建功能结构
5 研讨和采用工作原则
6 选择合理的解决方案组合
7 确定原理解(principle solution)
8 评估原理解
特点:
- 预先、有目的和深入的设计思考
- 通过从一般分析到具体分析来界定“问题”
- 跨学科
- 复杂度管理
- 降低成本
- 降低风险
- 加快项目进度
- 优化
- 改进产品质量
优点: 设计决策很细致/项目早期就有学习机会并传给相关方/容易识别和管理变化
缺点: 过度分析造成延迟/需求过时/解决方案过时/晚期难以应对变化
Haberfellner提出针对缺点的解决方案:
- 摒弃超级集成方案, 采用小方案, 早收益
- 总体概念追求敏捷, 可适应可扩展可拆除(DFC Design For Changeability)
- 增加投资换取计划灵活(DFC Design For Changeability)
- 先交付先收益
- 不去优化没有价值的细节
- 有不确定因素的时候晚做决策
看上面这个改法, 这改着改着就改成敏捷了,哈哈
看完书上对系统工程的介绍, 还是有些不明所以, 然后问了下GPT3.5, 回答如下:
问题:
什么是系统工程? 假如开发一个新的手机产品, 如何应用系统工程进行开发?
回答:
系统工程是一种跨学科的方法论，涉及到设计、开发、实施和管理复杂系统的过程。它关注整个系统的方方面面，包括硬件、软件、人员、流程、数据和环境等。
在开发新的手机产品时，应用系统工程可以帮助团队有效地规划、组织和管理开发过程。以下是应用系统工程进行手机产品开发的一般步骤：
需求分析：了解市场需求，确定产品功能和性能要求。
系统设计：确定系统结构，包括硬件和软件组件的设计，以及各组件之间的交互方式。
软件开发：根据需求设计系统软件，包括应用程序、操作系统和用户界面等。
硬件开发：设计和制造手机的硬件组件，如处理器、摄像头、显示屏等。
集成与测试：把软硬件组件整合在一起，并进行各项测试，确保系统功能正常。
系统验证与验证：确认系统是否满足客户需求，并进行必要的修改和优化。
生产和交付：准备生产所需的制造工艺和设备，并将产品交付给客户或分销商。
在整个开发过程中，系统工程师需要与其他专业人员合作，如市场调研人员、设计师、软件开发工程师、硬件工程师等，以确保各个环节协调一致。同时，还需要及时解决可能出现的问题和风险，确保项目按时、按质量完成。
总之，应用系统工程原则能够提供一个清晰的框架，帮助团队规划、管理和交付一个高质量的手机产品。
不太满意, 感觉跟IPD差不多啊? 网上一个回答似乎也是说, IPD衍生自系统工程, 差不多:IPD与系统工程之比较.
但我还是不满意这个"差不多"的答案,再问问GPT4,如下:
问题:
什么是系统工程? 假如开发一个新的手机产品, 如何应用系统工程进行开发?
回答:
系统工程是一个跨学科的工程管理过程，它聚焦于如何设计和管理复杂系统的过程。它包括多个领域，比如制造、技术、商业和网络等。工程师在整个生命周期中，从设计、生产到运营和维护，都需要进行创新思考。
系统工程的主要五个过程有：系统需求分析、系统设计、实施、集成和验证。
应用系统工程开发一个新的手机产品可以遵循以下步骤：
系统需求分析：首先要明确手机产品的功能需求，技术需求，尽可能理解潜在用户的需求。调查用户在使用手机过程中遇到的问题和不满意的地方等。
系统设计：根据分析到的需求，设定产品的性能目标、操作方式、外观设计等。并且制定详细的产品设计计划，包括软硬件的设计、选用哪种操作系统以及如何让手机在各种环境下运行等。
实施：按照产品设计图纸和生产技术标准开始生产手机。在生产过程中，要及时对可能出现的问题进行修改和优化，以保证产品质量。
集成：将完成的各个模块进行集合组装，形成完整的手机产品。
验证：测试产品性能，看是否满足原先设定的目标。如果不满足则进行产品优化，满足则进入市场。
维护：在产品使用过程中，会根据用户反馈进行产品迭代和优化。
整个过程需要各个部门和团队的协作配合，流程之内需要确保交流和信息的传递，系统工程就是对这样的过程进行优化管理，使得整个流程更有效率，避免信息的丢失和误解。
问题:
集成产品开发(IPD)也包括需求分析、设计、开发、实施、集成、测试等过程，与系统工程有什么区别和联系？
回答:
集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）和系统工程在很大程度上都涉及项目的需求分析、设计、开发、实施、集成和测试等环节，因此二者存在很大联系和相似之处。
在本质上，系统工程和集成产品开发是相互补充的概念。
系统工程的核心目标在于嵌入系统的集成和管理。它重视如何将一个复杂的系统分解成可管理的模块，然后再将其整合成一个完整的系统。它关注整个产品或服务的生命周期,从概念、设计、实施到体验。
而集成产品开发则更侧重于产品开发过程的管理，其目标是积极寻求在速度、成本、质量和性能等方面取得平衡。它强调跨职能团队的合作，更注重团队内部合作和沟通，其目标是创建出满足消费者需求，可对现场快速响应的开发环境。
总的来说，系统工程主要针对复杂系统的设计和实现以及长期的系统维护，而集成产品开发则更关注产品开发过程中的团队协同共享，生命周期管理以及快速适应市场变化。在实际应用中，二者通常会结合使用，以达到最佳的产品开发效果。
到这儿稍微理解了一些, 系统工程就是把整个工程当成一个系统的有机结合. IPD强调相关人组成一个团队渐次开发.这篇文章: IPD变革中系统工程的推行为何总是形似而神不似? 讲了IBM分析21世纪初期华为IPD的问题提出华为没有很好应用系统工程, 什么意思? 就是没有把整个工程或者产品当成一个有机的系统, 各个部分(如软件和硬件和结构和测试)各自为战, 出现重复开发或者遗漏. 这期间我正好在华为, 有点儿印象, 那段时间提出一个思想, 就是在前期需求和分析阶段多花时间, 在coding阶段就会花更少的时间. 以前为什么前期时间少? 因为只做了简单切割而缺少考虑各部分之间的接口和联系. 所以所谓"系统地看问题", 就是把问题当成有机整体, 切分不同模块时候藕断丝还要连着, 最后才能在合并回一个有机的系统.
设计思维
设计思维是产品创新流程吗？如果按照定义的严谨性来要求，可能不是。但设计思维包含了许多关键原则，这些原则是本章前述流程的基础。它还包含了本书中介绍的许多工具。
是IDEO公司提出的: 设计思维是一种解决问题的非线性方法。设计者通过生成解决方案，制作简易原型，获得客户反馈，重新设计，再制作原型等多次迭代，找到最终的解决方案。
设计思维也被称为 D-thinking （斯坦福大学设计学院），它是基于 IDEO 公司提出的“深潜”（ Deep Dive ）方法。
上面这段原文抄过来, 容易理解设计思维了. 设计>原型>反馈>再设计... 这个就和工业设计师的设计步骤非常接近. 将这个过程衍生到其他问题上, 大概就叫做设计思维吧. 话说, 这个和敏捷思维也有不谋而合之处, 敏捷要求尽早(在一个sprint内)要拿出能用的东西来给其他人来测试.如果讲差异, 那么设计的原型大概会比敏捷要求的完善度要多得多, 而敏捷更在意是"快"
使命: 先将观察转化为洞察，再将洞察转化为能够改善生活的产品或服务。
框架: 识别问题(发现>定义)->解决问题(创建>评估), 再循环
精益创业
精益创业原本是一种开办新企业的方法, 在2010年左右发展成方法论, 被称为"快速试错法和低成本试错法”。
其实就是把敏捷方法应用于产品创造.
6个关键因素
- 开发-测量-学习循环 Build-Measure-Learn. 有这些技术可用: 案头研究/访谈/观察/共创/魔方/测试最小可行产品/线上调查/实物模型/社交网络
- 商业模式画布/精益创业画布
- 学习计划---螺旋式提升: 组织>商业>技术>市场
- 创业三阶段: 问题和解决方案匹配/产品和市场匹配/规模化
- 最小可行产品
- 转型. 也就是迭代改变, 有10种方式:
- 放大(一个功能做一个产品)
- 缩小(一个产品转为一个功能)
- 换细分市场
- 重新确定需求
- 产品转平台或平台转产品
- 商业架构转型: 高利润低销量<->低利润高销量, 无法兼得
- 价值获取转型: "免费"模式无法获取太多价值
- 增长引擎转型. 3种增长引擎: 病毒式传播/客户粘性/付费增长
- 渠道转型
- 技术转型
流程的区别
敏捷对精益
精益应对制造, 关键是减少浪费
敏捷就是快, 快速做东西出来与客户频繁互动,发现问题并迭代
所以敏捷和精益毫无关联. 有些人认为两者是一个东西其实是错误的
敏捷对门径
库珀认为敏捷适合开发软件而门径适合开发硬件, 或者将敏捷用于加快门径中的某些阶段(如3和4阶段)
IPD对其他
书上这么说的:
IPD重视从开发产品的组织升级为基于知识的学习型组织
门径重视宏观规划和阶段决策
敏捷重视微观规划和灵活性
精益重视减少时间和人力浪费
产品创新流程控制
项目集治理：“涵盖由发起组织对项目集和战略进行定义、授权、监督和支持的体系与方法。项目集治理是指发起组织用于确保项目集（在可行的范围内）被有效和持续管理而执行的实践和流程。由评审和决策机构来实施项目集治理，该机构负责批准或签署其授权范围内的项目集建议。”（《项目集管理标准》第 3 版， 2013 年）
4 产品设计和开发工具
设计流程
需要考虑: 外观/功能/原料可获取性/成本和价格/资本支出和回报/竞争/可制造性/环境
阶段1 创意生成
两种思维方式: 发散 Divergent/收敛 Convergent
创意生成工具
SCAMPER(蹦蹦跳跳): Substitute 替代/Combine 合并/Adapt 改造/Modify 调整/Put to another use 改变用途/Eliminate 去除/Reverse 逆向操作
头脑风暴(Brainstorming) : 一群人自由发言->创意融合->一个创意上再有新的(1+1=3), 一次专注于一个主题, 重数量不重质量
思维导图: 从中心词发散
故事板 Storyboarding: 讲场景故事
头脑书写法 Brainwriting: 书面写下创意->放入创意区再拿一个其他人的续写, 大约15分钟后集中小组讨论. 这个方法相当于头脑风暴+思维导图, 同时生成多个主题又能在一个主题上深入多个创意
六顶思考帽 Six Thinking Hats: 爱德华·德·博诺（ Edward de Bono ）开发的一种工具，所谓的平行思维方式, 也可以说是要求人们多角度思考问题, 并提出想法而不是陷入争执. 提出六帽法, 也就是让大家认识到六种思维方式都是合理且必要的, 而不是孰是孰非的问题. 关于六帽的顺序百度百科(不知道谁编辑的)说顺序很重要, 但其他资料又说顺序无所谓, 我倾向于认为顺序是无所谓的, 否则就不是平行思维而是串行思维了.
白 客观 陈述事实/黄 积极 寻找价值/黑 消极 寻找缺陷/红 情绪 表达好恶/绿 创造 寻找创意/蓝 控制 遵循流程
使用方式: 可以一个人从不同角度思考, 可以让团队从不同角度思考, 然后汇集
德尔菲技术 Delphi Technique: 给专家发问卷->专家匿名回复并再发给专家->多轮后直至大家意见一致. 我猜测匿名的原因,是为了消除某些专家的权威性. 主要用于预测判断
人种学方法(Ethnographic Approaches/Ethnography): 观察用户在情境中的行为. 有点像拍纪录片, 比纪录片更严谨的是不推测,不干预. 采用的具体方法是参与式观察和非结构性访谈, 也叫田野研究
生命中的一天(A Day in the Life): 观察用户在一天中所从事的个人活动/问题/情绪, 了解其与产品的互动关系和环境等. 我觉得是田野研究的一种具体化要求了.
移情分析(Empathy Analysis): 与客户沟通后把自己变成客户, 置身于客户的世界, 了解其问题并提出解决方案
用户画像(Personas): 对用户群体观察后设计代表这个群体的虚构角色, 描述其行为/态度/生活方式/偏好等等.
用户体验地图(Journey Maps): 前期明确目标客群, 对用户访谈调研, 观察其行为,听其言观其行, 行为更重要因为言语可能包含有意无意的欺骗和误解. 然后绘制地图. 地图按时间从以下维度记录用户表现:
时间段/目标:想做什么/行为:做了什么/触点:用户界面/触发的想法/触发的情绪/其中的痛点/其中的机会.
概念设计阶段
流程:
概念说明(定性描述)->产品设计规格(定量描述)->技术规格(给制造者/工厂的规格)
识别和评估概念的方法: 概念工程和卡诺模型
概念工程 Concept Engineering Method
1 了解客户环境: 项目范围>制定路线图>收集客户之声>形成画像. 画像由三角互证法(Triangulation of Perspectives)开发
2 转化需求: 优先级排序->明确关键需求. 排序方法包括: 卡诺问卷/重要度自评问卷/关键需求问卷
3 落实: 制定质量图(Quality Chart)和可实施的定义, 设定需求度量指标.
4 生成概念. 尽量生成多种概念, 分解问题, 生成概念说明表. 分解方法包括: 功能分析/FAST技术图/流程图/度量指标树形图,
5 选择最终概念. 对概念量化分析和评估. 方法: 卡诺模型/度量指标权重. 反思整个流程.
这个书上讲得又是有些些莫名其妙.比如最重要的"概念"是什么就没有解释. 比如第2步中讲到排序, 而排序的方法实际上在第3步中才说.
参考知乎上的什么是概念工程（conceptual engineering）？, 了解到概念工程本是源于分析哲学这个学科对一个词汇背后的含义, 也就是"概念"本身的缺陷的质疑. 一个词语的代表的含义, 也就是"概念"本身是多变的, 而这样的词语放在一个句子里, 其含义就可能变得更加不准确. 所以有时候要去理解上下文, 但有时候上下文都不足以说明白这个词语. 准确让人理解这句话, 似乎就有必要像国家标准一样, 在开头先给重要的词语(术语)先下定义, 阐明概念.
文中定义概念工程是一项评估和改进我们的表象设备（representational device）的活动. 表象设备就是表明某种现象的东西, 方便起见, 表象设备≈概念. 改进概念的方法有三种, 抛弃/修正/取代.
另外与概念工程相似的一个词叫做概念伦理, 两者差异是概念工程倾向于改善概念, 而概念伦理倾向于判断概念是不是合理(有正面影响还是负面影响).
这儿并没有CPM和麻省理工开发的作为产品开发工具的概念工程. 所以我估计这只是借用哲学概念工程的名词, 来实现对一个产品(概念)的描述而已.
关于概念工程在网上搜到的大多是哲学词汇, 还有就是一种电路设计软件也叫Concept Engineering. 很少是工程学的. 以下两篇文章描述是和工程学的概念工程有关:
Conceptual Engineering
THE CHALLENGING PHASE OF CONCEPT
SELECTION INTEGRATED WITH THE CUSTOMERS’
JUDGEMENT NOTICED BY THE KANO MODEL
上文是一篇PDF, 也没有讲到概念工程, 而是讲了概念选择阶段(Concept Selection Phase)和概念生成阶段(Concept generation phase)
卡诺模型 Kano Method
用于识别/明确需求/开发概念.
三类需求: 基本需求 没有不行/期望需求 提现差异/兴奋需求 有了开心.
四个关键质量因素: A 魅力属性 +满意度/O 期望属性 线性+满意度/M 必备属性 没有就不满意/
| 属性英文 |
名称 |
具备则对满意度影响 |
不具备则对不满度影响 |
| A |
魅力属性 |
更满意 |
不变 |
| O |
期望属性 |
越多越满意 |
不变 |
| M |
必备属性 |
不变 |
不满意 |
| I |
无差异属性 |
不变 |
不变 |
分析: 卡诺问卷设计|卡诺评估表 区分属性|频度分析和重要度自评问卷 确定客户需求优先级|需求分类稳健性度量指标: 分类一致性,分类强度, 总强度, t检验|需求的满意和不满意系数|映射满意和不满意分数
形态分析 Morphological analysis
目的是识别若干方案的共同要素
步骤:
- 用户为中心，明确对产品设计而言至关重要的产品要素或维度。
- 将这些要素转化为概念或创意，创意可来源于每个要素的分支。
- 创建形态图，水平方向为要素或维度，在每个要素下有一连串的概念或创意
- 将每个要素下的创意组合起来，形成解决方案，然后进入产品设计阶段。
- 制定具体标准，用其对解决方案进行优选。
- 新产品开发团队讨论可行的解决方案，并进行最终评估。
这个方法很直观也很有意思. 比如水杯的产品要素定个三种, 材质, 容量, 造型. 每种要素下想几种创意, 比如材质有不锈钢/铝/玻璃/塑料, 容量有300/400/500ml, 造型有方的/圆的. 这就形成了 4x3x2 种组合方案, 其中定个标准, 比如成本/交期, 选出一些比较可行的组成几个解决方案,最后在评估一个最终的方案出来.
概念场景 Concept Scenarios
为概念(大概就是产品)设计具体的场景, 步骤:
- 运用一些方法（如卡诺模型或形态分析）开发出概念。
- 围绕每个概念创建并确定一个场景，包括参与者、环境和实现目标的流程。
- 在整个场景中，对概念进行评估并优化。
- 将概念在现实生活中的应用，包括用户、其他参与者和所有活动，用场景的方式体现出来。
- 在相应的场景和用户环境中，针对“概念能够实现哪些价值”展开讨论。
似乎经常和Storyboard连用. 这儿有篇文章Concept Scenarios + Storyboards for Service Design
TRIZ 萃智理论
TRIZ 是基于逻辑、数据而非直觉的问题解决方法。是俄文"发明问题解决理论"的缩写, 英文正好是TIPS(Theory ofInventive Problem Solving).
基本概念: 功能/资源/理想度/矛盾/趋势
问题解决矩阵: 具体问题->TRIZ通用问题->TRIZ通用解决方案->具体解决方案. 有点儿像应用题套公式, 具体问题千奇百怪但最后都能套到几个公式里去解决.
感觉书上为了极致浓缩的讲解, 把有趣的东西都讲得很乏味了. 这个理论很有意思, 1946年就提出了,90年代进入美国, 但最近才在中国所熟知.它的提出者前苏联发明家根里奇·阿奇舒勒认为创意是有规律可循的, 而不仅仅只能忽然冒出来. 这篇文章着重讲了一下. 开启创新之门的钥匙——TRIZ.
国家把萃智还作为创新战略写入关于加强创新方法工作的若干意见中.
TRIZ是系统化很高的一整套体系, 包括很多内容.
还有一个萃智五级认证: https://www.fasinno.com/itrizs.html
学习平台Triz It!
实体化设计阶段 Embodiment Design
联合分析 Conjoint Analysis
是一种补偿模型，指消费者愿意牺牲部分功能换其他功能。讲偏好度进行线性加权评估。
非补偿模型：低于一定指标，消费者则不考虑。
补偿模型混合非补偿模型：类似考试评分，60分以上为补偿模型，多多益善，不足60分则一票否决。
联合分析的变体：
- 适应性联合分析 Adaptive CA，ACA
- 联合价值分析， Conjoint Value Analysis， CVA
- 基于选择的联合分析 Choice Based Conjoint， CBC
- 层级贝叶斯联合分析 Hierarchical Bayes Conjoint， HBC
联合分析的步骤： 识别属性->量化等级->制定偏好度与等级的数学关系->确定属性的建模方式：成分效用值、线性、非线性->确定成本效用值的估算方法（普通最小二乘法、评级、概率）
功能分析
是价值分析的基础。
价值分析核心目标：以最低成本实现功能。
功能定义：动词+名词。
功能划分：基本（其他功能的基础）/次要、外部（用户界面）/内部（内部实现）、使用/美学。
FAST技术图 Function Analysis System Technique diagram.
课本上说，FAST将产品功能之间因果关系可视化，加深了对产品工作原理的理解。
很有意思的是，FAST的FA正好就是功能分析，也就是上一个方法的名称。这也意味着这个方面可以和上一个方法结合使用。
FAST其实就是功能因果关系图。
这个在国内的博客文章很少，讲得也不甚清楚。还是看英文的，这儿有一个参考：
Speed-up In Your Projects with the FAST Diagram + free template
这儿讲到fast图的三个要点：从左向右构建、表示功能间逻辑关系、回答how/why问题
How：如何。一个功能A1如何实现？通过另一个功能A2来实现。功能A2如何实现？通过功能A3来实现。直到找到功能An是已经实现的功能。举例：如何告知用户信息？发博客。如何发博客？用Wordpress。
Why: 为什么。从An到A1再念一遍，看逻辑通顺不。为什么做An？因为要实现An-1……直到问到A1，也就是终极目的。继续上面的例子：为什么用Wordpress？因为要发博客。为什么发博客？因为要告知用户信息。
说白了就很简单，从A1到An，是从目的依次到手段，也是从果到因。
画图就是 A1<->A2<->A3...An，简单起见，箭头省略，画个线就行了，只要记得FAST图右边是左边的实现方案就行。如 A1-A2-A3...An
当然中间的A2可能需要A2.1和A3来共同实现，而A2.1能已经实现了或完全可行了。这样把A2和A2.1画在一列：
A1-A2-A3
|
A2.1
逆向工程
逆向工程分为模仿型和研究型。说白了就是拆了抄嘛。
初始设计与规格阶段
设计规格是概念的量化说明。初始设计相当于IPD的概要设计。
功能性设计 Design for Functionality DFF
分为安全性、简单化（平台设计）、重新设计（改进或衍生）
可生产设计 Design For Production DFP
确保质量的基础上减少成本和生产时间。
成功的生成流程取决于： 速度、成本、时间、质量。简单来说就是降本增效。
可装配设计 Designed For Assembly DFA
包括零部件设计、整体设计、装配方法。
装配原则： 同系统方式存放零件、评估零件在流水线上的流动、零部件正确定位和放置、提供连接件。
装配动作要结构化、最少化、标准化、简单化。
注意：不同部件的相似元素、减少材料变化、集中处置有害物质、易于识别分离组装有害部件、制造流程部件的搬运和区分。
三种方法：日立装配评估法、卢卡斯法、BD（Boothroyd-Dewhurst）法。
可维护性设计 Design For Maintenance DFM
便于纠正和预防性维护。
可回收性设计 Design For Recycling DFR
可用性设计 Design For Usability DFU
就是UI和UX的设计
可服务性设计 Design For Serviceability DFS
DFS和DFM有些接近。区别是：DFM维护重点在于保持产品的良好状态，产品并不是坏的；DFS重点是对已损坏产品的修理，在设计时考虑如何便于修理和减少故障点。
详细设计与规格阶段
质量功能展开 Quality Function Deployment QFD
矩阵方式联系市场需求和如何实现，最常用工具是质量屋。
6关系矩阵
3设计属性
1客户需求-2重要性排序-4客户需求与设计属性的关系-5客户感知
7成本、可行性
8工程参数
还是看图吧
这个东西画起来显然有些复杂，没大一点的纸还不行。
什么是设计属性？就是设计中要考虑的基本的点，比如功耗、成本、功能、性能等等都算在内。
用通俗的话描述一下，质量屋主要看什么呢？房子中间的矩阵就是需求和设计属性的关系，看这个矩阵就是看需求有没有很好满足，方案有没有多余。
屋顶是设计属性间的关系，识别设计属性之间的冲突。
房子地基可以是精品在每一个设计属性上做到的情况。
质量屋优点：方便集体讨论统一意见、聚焦需求、在工程开发中可以不断优化。
缺点：繁琐、冗长、对变化响应慢。
稳健设计 Robust Design
也就是鲁棒性。鲁棒应该就是Robust的音译+意译。对三种变异（噪声）设计鲁棒性：内部、外部、部件间。
以信噪比衡量。
情感化设计 Emotional Design
三级：本能（Visceral）、行为（behavior）、反思（Reflective）。
反思是最高水平，可以让用户情感和自我意识与产品联系。
方法包括：感性工学 Kansei Engineering、PrEmo2、日内瓦情绪轮（Geneva Emotional Wheel，GEW）、情感分析 Sentiment Analysis、神经网络法 Neutual Networks、微软反应卡 Microsoft Reaction Card、突发情绪法 Emergent Emotions（属于日内瓦情绪专家系统 Geneva Expert System on Emotions GENESE）。
制造与装配阶段
原型法 Prototyping
|单一原型|综合原型
--|--|--
实物原型|3D草图模型、外观原型、装配概念原型、功能原型|α原型、β原型、试生产原型、系统原型
分析原型|纸质原型、3D动画、CAD效果图、动态分析|模拟原型、有限元分析
两个方法：虚拟原型法（计算机模拟）、快速原型法（3D打印）
6σ 六西格玛设计 Design For Six Sigma DFSS
其中的方法DMAIC：Define、Measure、Analyse、Improve、Control
DMAIC流程：
flowchart TD
定义-->测量-->分析-->id1{修改设计}-->|否|改进-->控制
id1-->|是|测量
DMAIC可以对现有进行改进使其达到最佳水平，对全新的产品设计可以用IDOV：Identify， Design，Optimize，Validate
可持续性设计 Design for Sustainability, DFS
三重底线：Triple Bottom Line TBL，利润（经济）、人类（社会）、地球（环境）
产品生命周期 Product Life Cycle PLC 包含产品系统服务 Product System Service PSS模式。
设计原则：无毒、节能、耐用、复用、易拆、可再生、可制肥，产品模式变为服务模式
方法：
SPSD 框架 Sustainable Product and Service Development. 是将提供产品改为提供服务，以减少制造
ARPI 框架 Analysis， Report，Priorize，Improve。提倡开展生态设计，对环境Analysis、Report，对相关因素Priorize、Improve
MDE 框架 Material、Design、Ecology（生态）。强调材料对产品方法、功能设计、市场需求、价格和环境的影响。
产品可持续性指数 Product Sustainability Index，ProdSI，对产品的可持续性进行量化评估
可持续性分析工具
- 生命周期评估 Life Cycle Assessment LCA， 提供从摇篮到坟墓对环境影响的定量数据。四阶段：明确目标范围、检查各阶段能源材料投入、环境输入输出评估、对结果说明并纠正。
- 简化LCA，SLCA。对数据量要求较少，
- 环境质量功能展开 Quality Function Deployment for Environment QFDE。基于
公理化设计. 四步：需求关联工程指标、环境管理系统关联产品部件、对标和对部件和子系统设计、评估指标变化对环境质量要求的影响。
- 生命周期成本 Life Cycle Costing LCC
对从摇篮到坟墓的全阶段全成本分析，折现现金流计算为净现值。并计算资产持有、运营和维护的年度成本，即等效年度成本 Equivalent Annual Cost EAC
估算方式：传统成本法、环境成本法、社会成本法。
LCA（环境）和LCC（经济）是可持续性的两个标准支柱。关注社会的方法还在开发。
总结本章：6个阶段：创意生成-概念设计-实体化设计-初始设计和规格-详细设计和规格-制造与装配
5 产品创新中的市场调研
作用: 减少不确定性, 风险最小化
客户之声 VOC 引导客户经历情景->结构化深度访谈->提炼需求.
调研目标除了用户还要调研决策者
某些2B/2G付款周期长的情况还要调研付款者/付款流程, 以免账期给公司造成压力
6个关键步骤: 定义问题->定义结果准确度->收集数据->分析解读->得出结论->实施
一二级市场调研
一级市场调研(直接)): 定性/定量
二级市场调研(间接): 来源于政府/展会/辛迪加数据(syndicated Data)等.优点是快/数据来源广, 缺点是不具体和聚焦/过时/不见得准确
市场调研方法
定性调研: 用于了解购买原因;
定量调研: 用于了解购买人数
进行概率抽样. 方法: 随机抽样, 系统抽样, 分层抽样, 整群抽样
定性调研方法
焦点小组
筛选8~12名参与者->主持人主持->录音录像->观察者通过单向玻璃查看
优点: 新的洞察/快速更新问题/行为观察
缺点: 羊群效应,部分人不说话/评论(隐私)要公开/结果不可预测
注意事项: 要3个以上焦点小组/训练有素的主持人/周密的计划和管理/去除焦点小组的常客
深度访谈 In-Depth Interviews
优点: 更多细节信息/深入洞察
缺点: 耗时且成本高昂/偏见和主观解读/只能识别显性需求而非客户未意识到的需求.
B2B和B2C场景深度访谈非常有效.
人种学方法
- 家外调研法On-Site 在使用产品的场景中调研消费者. 对市场扩展尤其有用
- 家中调研法In-Home 在消费者家中调研
优点: 对用户来说更安全熟悉和环境, 更会说出潜在的需求
缺点: 耗时/看调研者怎么解读结果
客户现场访问 Customer Site Visits
B2B用得最多的方法
优点是信息多, 还能促进客户关系
缺点是耗时且贵, 并且需要"向正确的人问正确的问题", 比如要排除销售代表
注意事项: 要销售代表支持/在会议室外访谈/使用辅助沟通的工具
社交媒体
优点: 直接即时的联系/筛选忠诚支持者持续创意
缺点: 某一类社交媒体用户的偏见/难以聚焦问题/无法统计置信度
定量市场调研方法
问卷调查
可以是定性也能定量
消费者测评组 Consumer Panels
由专业的市场调研公司招募(专业的)消费者调研
分为未经训练的(如普通人评价美食)和训练有素的(如美食家评价美食)
通过纵贯研究 Longitudinal Research 度量态度/信念/行为, 但是需要足够大的测评组和数年的时间
概念测试与概念分类 Concept Test And Concept Sorts
概念测试: 开发阶段以前
概念分类: 对开发方案排序确定最优方案
方式: 线上完成.
感官检验 Sensory Testing
从产品概念到原型测试, 性能验证都可以使用. 主要用于消费品.
差异检验
- 三点检验Triangle Tests. 三个样本中找出相同的两个
- 二三点检验Duo-Trio Test) A/B样本和C比较, 找出哪个和C相同.
- 成对比较检验 Paired Comparisions
- 成对偏爱检验 Paired Preference
- 异同检验 Same/Different
快感检验: 9分制快感量表, 均分7分以上表示消费者喜欢和接受此产品
眼动追踪
生物特征反馈
生物特征反馈、消费者神经学（ Consumer Neuroscience ）和神经营销研究( Neuromarketing Research ）是市场调研中的新兴技术。
这儿书中提到NeuroFocus公司用这个方法研究美国膨化食品品牌Cheetos的复生之路. 书上说得太简单让人摸不着头脑.实际是: Cheetos过去主要卖给小孩子, 而2007年美国立法禁止向12岁以下儿童进行导致肥胖的食品广告, 这使得公司必须转向成年人销售以维持公司增长. 使用这种方法获得了洞察就是发现了恶作剧(书中说违背社会行为规范)和吃Cheetos的关系.
虚拟技术的在场效应认知：基于隐喻抽取法（ZMET）的研究
A Weird Neuroscientific Explanation for Why We Love Cheetos
200年 ARF David Ogilvy广告奖 奇多洗衣房恶作剧的分析报告
工具包括: 核磁共振fMRI/脑电图/心电图/面部编码分析
大数据 Big Data与众包 Crowdsourcing
大数据3V: Volume/Velocity/Variety
众包: 从庞大开放的群体中获取信息/商品/服务/创意/资金的方法.
许多公司用自己的网站作为众包平台.
多变量研究方法 Multivariate Research Methods
因子分析（ Factor Analysis )
减少变量数量, 找出之间的关系
多维尺度分析（ Multidimensional Scaling )
呈现相似产品之间的差距.
流程: 选取对象>列出现有产品的所有配对组合>抽样30~50人评价产品的相似性和可替代性>软件分析
联合分析 Conjoint Analysis
联合分析是用于产品创新的一种多元化统计分析方法，可以明确人们对某一产品或服务的不同属性（特性、功能或收益）的重视程度。联合分析的目的是明确最能影响客户选择或决策的属性组合。组合中的属性数量是有限的。
A/B测试
一般线上测试
多元回归分析 Multiple Regression Analysis
由于影响新产品成功的因素很多，因此在产品创新中，它比简单的线性回归更为常用。
计不重复触达率与频度（ Total Unduplicated Reach and Frequency,
TURF ）分析
产品使用测试
消费者在家庭环境中使用或消费产品所进行的测试，被称为家中使用测试（ In-Home Use Test, IHUT ）或家庭应用测试（ Home-Usage Test, HUT ）。
alpha: 内部测试
beta: 部分用户测试
gamma: 不常见, 也是给部分用户测试, 且只改BUG
VR测试和AR测试
试销和市场测试
如果试销的重点是降低新产品上市的风险，那么可将市场测试狭义地定义为对现有产品推向新市场进行测试，以降低市场拓展战略失败的风险。
市场测试与试销类似，包括销售波调研、模拟试销和受控试销。
销售波调研（ Sales Wave Research ): 给曾经免费获得过某一产品的客户群提供该产品，同时再提供另一种价格略低的竞争对手产品，对继续选择该产品的客户数量及其满意度进行记录。
模拟试销（ Simulated Test Marketing): 选出 30 ～ 40 位客户 调查他们对某个特定产品类别的品牌熟悉度和偏好。将产品促销材料发放给这些客户，给他们一小笔钱，然后邀请他们前往商店，在那里他们可以购买任何产品。该方法用于衡量产品促销材料的有效性。
受控试销（ Controlled Test Marketing) 选出一些商店，在商店真实的市场环境中摆放新产品。控制产品陈列架位置和面向消费者摆放该产品的数量，并记录该产品在商店内的销量。随后，采访消费者并获得他们对该产品的反馈。
优点: 降低风险.
缺点: 耗时/昂贵/延长上市时间/让对手提前察觉
产晶创新各阶段的市场调研
- 机会识别与评估 (模糊前端或发现阶段) : 重点识别机会,评估潜力.
- 创意评估与旱期商业分析: 重点发现市场规模, 竞争对手, 竞品, 目标市场特征, 客户愿意支付的价格.
- 概念开发和测试. 重点: 形成产品设计规格, 确定产品核心利益/属性/功能等
- 原型与产自使用测试. 决策收益/形式/功能等, 采用定量调研获取更准确和可靠的数据.
- 上市前产自与市场测试 速度优先则尽快上市, 如果有风险则进行市场测试
- 上市后产自测试与市场调研. 重点是绩效,明确产品是否成功.
市场调研中的度量指标与关键绩效指标
获客收入/知晓度/品牌发展指数/品牌形象/便利性/客户态度/分销/易用性/参与度/安装基数/市场渗透率/市场份额/市场规模/净推荐值/零售占比%ACV/自豪感/满意度/使用和购买意向/付费意愿